Víte, že prodejce není obchodník?

Co vyplývá z výsledků analýzy: 

 1. V admistrativě:

• V tomto odvětví se obchodníci jeví jako systematičtí a schopní zpracovat zakázku. Nejsou nicméně schopni pracovat podle zadání. Rutinní úkoly představují obecně slabou stránku, patrná je nesoustředěnost a nízký zájem.

2. V akviziční činnosti:

• Co se týče silných hodnot, obchodníci jsou především v této sféře schopni vyjednávat a uplatit strategii win-win, disponují prodejní zdatností (a to dokonce na druhém místě), ale nemají dobře zvládnuté obchodní praktiky (ty jsou na předposledním místě);
• Z hlediska středních hodnot z analýzy vyplývá, že v získávání nových zákazníků nejsou tak aktivní, jak by bylo zapotřebí a zároveň nejsou schopni analyzovat dostatečně konkurenci, rovněž naslouchání je na průměrné úrovni, stejně jako řízení času, k slabším dovednostem se řadí i budování vztahů a prezentační schopnosti.
• Do slabších hodnot lze zahrnout již zmíněnou obchodní zdatnost. Prakticky dovednosti, které vyžadují jiné kompetence než ty prodejní, se stávají nejslabší stránkou akviziční činnosti. Klíčovým zjištěním se navíc v této fázi stala nízká míra obchodní odpovědnosti, která ukazuje na to, že obchodníci jednoduše nejsou za své výsledky odpovědní. Může to být věcí řízení i motivace nebo vhodného výběru obchodníka na pozici.

3. Rozlišení obchodníka a prodejce:

Firmy nedostatečně rozlišují a selektují tyto dvě pozice již při náboru. Nicméně mezi zástupci výzkumu se objevili prodejci proaktivní, které bychom mohli označit za majitele příslovečného obchodního ducha. Kromě nich jsou zřetelně zastoupeni obchodníci se zaměřením na úspěch, ale právě i prodejci. Potvrdilo se, že obchodník typu nákupčí je zastoupen slabě, což je ale pochopitelné a vítané. Stejně tak to platí pro technické prodejce.

Klíčový problém se tedy projevuje pouze v obchodních kompetencích a jejich znalostech a agilitě. Změna je však možná. Důraz potřeba primárně klást na vnitřní dynamiku jedince a jeho orientaci na byznys a s tímto potenciálem také efektivně pracovat.  

4. Zpracování, koordinace a řízení zakázky

V rámci zpracování, koordinace a řízení zakázky je nejsilnější stránkou zvládání konfliktních situací, Naopak loajalita ve smyslu hájení zájmů firmy zůstává nejslabší stránkou. Konstruktivní manipulace a zejména agilita nepatří mezi silné stránky, ačkoli by to bylo vhodné. Obchodování v realizaci je naopak posíleno. Je tudíž doporučeníhodné tohoto postoje zaměstnanců využít.

5. Péče o klienty 

Tato oblast je obecně v českém prostředí slabinou a je tomu tak i zde. Jedná se dokonce o nejslabší stránkou měřenou v tomto spetru. Naopak z pohledu vyjednávání v klientské péči byl tento aspekt zjištěn coby silná stránka.

Co z tohoto plyne? Obchodníci raději jednají a vyjednávají v rámci péče, ale děje se tak na úkor udržování vztahů a předcházení konfliktů. Ty ale přitom dokáží dobře zvládat. Co se týče orientace na zákazníka, ta naopa nepatří mezi silné stránky, stejně jako naslouchání. Zde je jednoznačně patrný prostor pro další rozvoj.

6. Risk faktor

Risk faktor je obecně u obchodníků a prodejců vysoký. Platí to zejména v oblasti únavy, což se potvrdilo i zde. Norma je ve srovnání s populací překročena. Dalším logicky navazujícím risk faktorem je chybovost a nepřesnost. To dále vede k jasně patrné manifestaci postoje, který bychom mohli popsat jako vyhýbání se odpovědnosti. A to jasně koreluje s absencí obchodní odpovědnosti – viz zmínka v odstavci V akviziční činnosti.

Závěrem můžeme konstatovat a doporučit

Ostatně následující zjištěná informace je toho důkazem. Při porovnání s normou populace zde jednoznačně vyvstává prostor pro další rozvoj slabších hodnot.