🔥 Nejprodávanější psychodiagnostika nově i pro veřejnost

Prodejce není obchodník, víte to?

recruitment
assessment

Víte, koho ve firmě máte? Obchodníky nebo prodejce?

Tak jsme se zas jednou podívali na obchodníky, a to hned z hlediska obchodního procesu a jejich síly
kompetencí. Inu, není obchodník jako obchodník, to je jasné a data nám lecos prozradila.

Pozici obchodníka lze velmi zjednodušeně definovat jako osobu, která nabízí zboží či služby. Co ale musí
obchodník splnit k tomu, aby dokázal svou činnost vykonávat. Jaké kompetence potřebuje?


Jaká je síla kompetencí obchodníků
Právě nedostatečná síla kompetencí může ve výsledku vést k tomu, že obchodník neplní svou hlavní
funkci- cíl, tedy neprodává.

Stejné téma se stalo klíčovou otázkou i pro naše klienty. U nich jsme jako základní metodu využili detailní
analýzu obchodního procesu. Než jsme k tomuto kroku ale přikročili, využili jsme zkušenosti z minulosti a
uchýlili se k datům zpracovaným na základě údajů z obdobných firem.

Odhalila nám poměrně zajímavý výstup. Proto některé důležité ukazatele následně v přehledné formě
zpracováváme i pro vás.


Hodnotící kritéria skrze procesní mapu kompetencí
Pro scan dat byl použit výstup pod názvem PKM neboli procesní mapa kompetencí. Jedná se o výčet a
kombinaci základních hodnotících škál a charakteristik jedince pro pracovní výkon.

PKM mapuje poměrně detailně celý obchodní proces. Tento výstup byl pro jednotlivé firmy vytvořen
tzv. na klíč. Samotné firmy si definovaly konkrétní ukazatele a zařadily je do 6 oblastí. V souhrnu tak
jednotlivé oblasti nakonec čítají celkem 36 klíčových ukazatelů. Díky tomu postihují celý obchodní proces.

Hlavní myšlenkou tohoto procesu bylo zjistit profil ideálního obchodníka a poskytnout prostřednictvím
konkrétních dat informace o tom, jak tým skutečně funguje jako celek.

Konkrétně bylo nutné definovat i cílovou skupinu. Pro tento účel byli do analýzy zahrnuti obchodníci a
prodejci z řad finančnictví a pojišťovnictví. Tato odvětví jsou si z podstaty blízká, a to primárně skrze
obdobnou prodejní komoditu. Shodně se zaměřuji na prodej finančních titulů a produktů. Firmy samotné
kladou důraz na výraz obchodník spíše než na označení „prodejce“, vzhledem k tomu jsou zaměřeny na
segment B2B.


Rozdíl mezi obchodníky a prodejci
Toto rozlišení je i v našem výstupu akcentováno záměrně, neboť mezi oběma pozicemi v principu
existují rozdíly. Soubor dovedností vyžadovaných na postu obchodníka je nutně odlišný od prodejce. Byť
zejména laická veřejnost se může domnívat, že jsou obě profese srovnatelné.

Záměrem analýzy tak bylo mimo jiné i postihnout tento rozdíl a definovat silné a slabší stránky obou
skupin jako celku v obchodní realizaci.

Celkem tak bylo ve sledování zaneseno 6 klíčových hladin a 36 unikátních faktorů (kritérií), jež byly
zapracovány do níže uvedené přílohy. Zároveň jednotlivé týmy z firem bylo nutné porovnat. Výsledkem
mělo být právě nalezení společné síly kompetencí. Celkem bylo ve výzkumu včleněno 122 zástupců obou
zaměření, tedy obchodníků i prodejců z řad finančnictví a pojišťovnictví.

Co vyplývá z výsledků analýzy: 

 1. V admistrativě:

  • V tomto odvětví se obchodníci jeví jako systematičtí a schopní zpracovat zakázku. Nejsou nicméně schopni pracovat podle zadání. Rutinní úkoly představují obecně slabou stránku, patrná je nesoustředěnost a nízký zájem.

 

2. V akviziční činnosti:

  • Co se týče silných hodnot, obchodníci jsou především v této sféře schopni vyjednávat a uplatit strategii win-win, disponují prodejní zdatností (a to dokonce na druhém místě), ale nemají dobře zvládnuté obchodní praktiky (ty jsou na předposledním místě);
  • Z hlediska středních hodnot z analýzy vyplývá, že v získávání nových zákazníků nejsou tak aktivní, jak by bylo zapotřebí a zároveň nejsou schopni analyzovat dostatečně konkurenci, rovněž naslouchání je na průměrné úrovni, stejně jako řízení času, k slabším dovednostem se řadí i budování vztahů a prezentační schopnosti.
  • Do slabších hodnot lze zahrnout již zmíněnou obchodní zdatnost. Prakticky dovednosti, které vyžadují jiné kompetence než ty prodejní, se stávají nejslabší stránkou akviziční činnosti. Klíčovým zjištěním se navíc v této fázi stala nízká míra obchodní odpovědnosti, která ukazuje na to, že obchodníci jednoduše nejsou za své výsledky odpovědní. Může to být věcí řízení i motivace nebo vhodného výběru obchodníka na pozici.

 

3. Rozlišení obchodníka a prodejce:

Firmy nedostatečně rozlišují a selektují tyto dvě pozice již při náboru. Nicméně mezi zástupci výzkumu se objevili prodejci proaktivní, které bychom mohli označit za majitele příslovečného obchodního ducha. Kromě nich jsou zřetelně zastoupeni obchodníci se zaměřením na úspěch, ale právě i prodejci. Potvrdilo se, že obchodník typu nákupčí je zastoupen slabě, což je ale pochopitelné a vítané. Stejně tak to platí pro technické prodejce.

Klíčový problém se tedy projevuje pouze v obchodních kompetencích a jejich znalostech a agilitě. Změna je však možná. Důraz potřeba primárně klást na vnitřní dynamiku jedince a jeho orientaci na byznys a s tímto potenciálem také efektivně pracovat.  

 

4. Zpracování, koordinace a řízení zakázky

V rámci zpracování, koordinace a řízení zakázky je nejsilnější stránkou zvládání konfliktních situací, Naopak loajalita ve smyslu hájení zájmů firmy zůstává nejslabší stránkou. Konstruktivní manipulace a zejména agilita nepatří mezi silné stránky, ačkoli by to bylo vhodné. Obchodování v realizaci je naopak posíleno. Je tudíž doporučeníhodné tohoto postoje zaměstnanců využít.

 

5. Péče o klienty 

Tato oblast je obecně v českém prostředí slabinou a je tomu tak i zde. Jedná se dokonce o nejslabší stránkou měřenou v této oblasti. Naopak z pohledu vyjednávání v klientské péči byl tento aspekt zjištěn coby silná stránka.

Co z tohoto plyne? Obchodníci raději jednají a vyjednávají v rámci péče, ale děje se tak na úkor udržování vztahů a předcházení konfliktů Ty ale přitom dokáží dobře zvládat. Co se týče orientace na zákazníka, ta nepatří mezi silné stránky, stejně jako naslouchání. Zde je jednoznačně patrný prostor pro rozvoj.

 

6. Risk faktor

Risk faktor je obecně u obchodníků a prodejců vysoký. Platí to zejména v oblasti únavy, což se potvrdilo i zde. Norma je ve srovnání s populací překročena. Dalším logicky navazujícím risk faktorem je chybovost a nepřesnost. To dále vede k jasně patrné manifestaci postoje, který bychom mohli popsat jako vyhýbání se odpovědnosti. A to jasně koreluje s absencí obchodní odpovědnosti – viz zmínka v odstavci V akviziční činnosti.

 

Závěrem můžeme konstatovat a doporučit

Ostatně následující zjištěná informace je toho důkazem. Při porovnání s normou populace zde jednoznačně vyvstává prostor pro další rozvoj slabších hodnot.

  1. Aby byli obchodníci skutečně výkonní a úspěšní, je nutné, aby si firma již při náboru skutečně zvolila obchodníka, nikoli prodejce.
  2. Dále firma musí zjistit dynamiku obchodníka, kvalitu obchodních kompetencí, měla by se zaměřit i na obchodní odpovědnost, agilitu a manipulaci, což je konstruktivní risk faktor.
  3. Dále konkrétní společnost musí znát jeho vhodnost na danou pozici, právě tento aspekt totiž rozhoduje o tom, zda se jedinec stane páteří firmy a bude jí i přinášet adekvátní výsledky nebo začne obchodní pozice střídat a stane se z něj fluktuant. 

Pokud vás zajímají vaše týmy, kontaktujte nás na ed@worktest.cz ; 777022543 nebo více na: www.worktest.cz.

Na výstupy se můžete podívat zde, na výběr jsou ve verzi Basic a TOP. Oba mapují obchodní proces kompetencí.

Česká verze

English version

Русская версия